В ноябре 2009 года E-xecutive в рамках совместного проекта с журналом «Кадровый менеджмент» предложил участникам Сообщества для решения кейс «Достойный кандидат» .

В кейсе описывалась следующая проблема:

Отец-основатель компании очень нестандартно подходит к подбору и адаптации новых кадров, настолько, что через короткий промежуток времени сотрудники его покидают, а он с треском захлопывает за ними дверь. Как правильно подходить к подбору кадров ? Как выбрать кандидата ? Как это сделать правильно?

Оценка эксперта

Олег Вожаков , заместитель директора департамента управления персоналом Российской корпорации нанотехнологий (РОСНАНО)

К сожалению, ситуация, как мне кажется, довольно тривиальная и типичная для российского бизнеса:

Опытный руководитель, владелец бизнеса с авторитарными замашками;

Желание владельца решить возникающие проблемы, вызванные кризисом (а может, и не только им) путем привлечения «варяга» (наемного генерального директора) – это реалии многих компаний на российском рынке.

Чем же все-таки мы могли бы помочь Михаилу? Что посоветовать?

Во-первых, отход владельца от оперативного управления в кризис – полностью или частично – не совсем, с моей точки зрения, своевременное решение. Объяснить возможную потерю предприятия только кризисом в этом случае будет довольно сложно. Проще и в самом деле продать компанию. Ясно одно – владелец должен контролировать процесс, создавая предпосылки для передачи – в перспективе – управления в другие руки. Но, как мне кажется, не сможет он отойти от дел! Все равно будет вмешиваться по поводу и без повода в оперативное управление. Я встречал таких руководителей. Мы даже оформляли с одним из них своего рода «обязательство» владельца, где предусматривались штрафные санкции (несколько сот рублей – чисто символическая плата) за нарушение владельцем договоренностей и выдергивание подчиненных для разборок в свой кабинет, минуя их непосредственных руководителей. Не помогало.

Во-вторых, «варяг», скорее всего, не поможет, а только навредит, если речь не идет о кризисном управлении, необходимости в котором, судя по описанию кейса, вроде бы пока нет. Уйдет масса времени на вхождение в компанию, в курс дел. «Старички» обеспечат новому руководителю… «информационный вакуум». И Михаил не преминет вмешаться (не верится, что он останется на первом этапе в стороне от процесса управления) – деньги-то все-таки его, да и характер не позволит.

В-третьих, не думаю, что обычные инструменты здесь сработают. Стандартные инструменты (от разработки компетенций до центров оценки) хороши в стандартных ситуациях и там, где в них изначально видят пользу. Образно выражаясь, гаечный ключ поможет тому, кто знает, что такое этот гаечный ключ и как его использовать. В нашем случае может не хватить времени для «посвящения» Михаила.

Один из выходов для Михаила – и об этом говорят многие участники конкурса - ввести обычное коллегиальное рассмотрение проблем, опираясь на систему противовесов (это его конек!), и единолично принимать решения. Должно войти в практику проведение владельцем компании совместно с топ-менеджерами совещаний вроде «мозгового штурма», когда перед менеджерами ставится задача, а они должны выдавать решения. (Этот состав можно и несколько расширить, включив туда еще двух-трех человек, хорошо зарекомендовавших себя, лояльных компании и стремящихся расти, может быть, из числа производственников и молодых рабочих.) Хотя и тут есть сомнения, что Михаил пойдет на такой шаг, и даже если и пойдет, что будет следовать всем канонам проведения «мозговых штурмов» (не критиковать и пр.).

Некоторые участники предлагают разработать показатели эффективности работы предприятия (если их нет) и распределить ответственность за них между топ-менеджерами. Для разработки таких показателей можно пригласить консультантов, если сам Михаил и его команда не могут, а владелец (несмотря на кризис) не пожалеет ресурсов.

А в целом, даже принимая во внимание скудность информации о компании и его владельце, возьму на себя смелость и предположу, что внутренне Михаил даже боится изменений и никогда не пойдет на передачу управления в чужие руки – менталитет не позволит. Скорее он продаст бизнес. И это не его вина, а его внутренний выбор – ничего не менять. Некоторым руководителям хочется развиваться, ничего не меняя, но так не бывает. Боюсь, что эта ситуация именно такова.

С учетом этого наиболее интересными – в силу точности диагностики проблемы – мне показались решения, предложенные сразу двумя участниками – Юрием Косицыным и Игорем Щегольковым .

Решение Юрия Косицына

1.Михаилу нужно отойти от всей операционной управленческой деятельности, оставив, однако, за собою пост руководителя компании, как минимум де-юре. При желании заниматься тем, что у него получается лучше всего, а именно стратегическим развитием компании, продажами, развитием сетей связей… Это пойдет на пользу компании.

Причины, по которым Михаилу стоит оставить за собой должность главы компании:

1.1.Поскольку компания «Верные друзья» сравнительно молодая, Михаил Зарько является носителем ценности и олицетворением бренда «Верные друзья».

1.2.Именно неординарная личность Михаила-предпринимателя и талант переговорщика являются основными конкурентными преимуществами компании.

1.3.Для собственных сотрудников Михаил является залогом устойчивости компании в постоянно меняющемся окружении, это связанно с его способностью находить выгодные контракты и перспективные направления. Поэтому его полный уход способен повлечь за собой отток ценных работников из компании.

2. Необходимо найти заместителя для системной операционной деятельности предприятия и делегировать ему полномочия по руководству текущей деятельностью фирмы. Искать такого нужно либо среди собственных сотрудников, либо на стороне, он должен быть способен взять на себя все функции по управлению предприятием, за исключением той сферы, которой будет заниматься собственник, если он пожелает заниматься чем-то вообще.

3.У приемника должны быть иные способности, нежели у Михаила, а именно способность к планомерной работе, уравновешенность, навыки управленца-менеджера. Нужно особенно внимательно изучить опыт претендента, образование, навести справки, возможно, воспользоваться хорошим кадровым агентством. Главное не пороть горячку, а вдумчиво отнестись к поиску кандидата, к тому же текущая ситуация на кадровом рынке благоприятна для работодателя.

4. Найдя приемника, необходимо обозначить для него критерии оценки деятельности, такие как удержание (или увеличение) количества заказчиков (доли рынка, объема проданной продукции), требования к качеству операций, финансовые показатели в установленный отчетный период времени.

5.Четко обозначить для приемника стратегические и тактические цели компании.

Обязательной тактической целью является внедрение на предприятии системы управления, способной поддерживать жизнедеятельность компании. Система должна включать в себя прописанные бизнес-процессы, порядок и алгоритм работы, разделение ответственности между центрами финансовой ответственности компании и менеджерами, четкая связь между достижением результатов и заработной платы сотрудников, документооборот, механизмы контроля и т.д. Внедрение подходящей системы или улучшение существующей не являются мгновенными, но постепенными и обязательными в дальнейшем.

6.Дать приемнику небольшой испытательный срок, например три месяца (квартал), по истечении которого провести оценку деятельности.

7. При оценке показателей деятельности особое внимание нужно уделить финансовым показателям и отчетности, возможно, для проверки финансов стоит привлечь стороннего аудитора или экономиста-практика. Участие Михаила в проверке фин.показателей обязательно, так как он знает возможные места утечки денежных средств из компании. Приемник должен знать, что его будут проверять, это добавит дисциплины в его финансовых решениях. Действуем согласно народной мудрости: «Доверяй, но проверяй».

8. Закончив оценку деятельности нового руководителя, нужно провести корректирующие и/или поощряющие действия, такие как бонусы, наказания, поправки и рекомендации к действиям. В силу переменчивого характера Михаила, уже на начальном этапе нужно определиться с тем, что оценка деятельности нового руководителя будет проходить на основании четких критериев, а не личных предпочтений.

9. В долгосрочной перспективе, при соответствующем доверии к приемнику, перейти от краткосрочных оценок показателей деятельности к более долгосрочным, например – один год.

Решение Игоря Щеголькова

Для решения любой задачи необходимо четко представлять себе конечный результат, иначе невозможно определиться с направлением движения. Во-первых, нужно ответить на Шекспировский вопрос: «Быть или не быть?..» То есть, нужно решить, что является для собственника наиболее важным? Сохранение бизнеса (отход от оперативного руководства) или же сохранение капитала? В рамках данного кейса есть смысл говорить только о первом варианте.

Для начала нужно обозначить исходные данные:

Компания переживает не лучшие времена;

Собственник не справляется с новыми реалиями бизнес-среды;

Не введя нового сотрудника в должность, его ставят в условия приближенные к dead line;

Собственник не готов принять отличный (от его личного) план управления и развития компании, блокируя деятельность любого топ-менеджера, сводя всю работу в «старую колею, ведущую к оврагу».

Причем, важно понимать, почему собственник хочет уйти от оперативного управления.

А. По причине неспособности справиться с текущей ситуацией.

В. Захотелось на покой.

В случае А, можно предложить несколько следующих решений, каждое из которых, так или иначе должно привести к постепенному уходу собственника на задний план.

1) Есть смысл обратиться в аудиторскую компанию, для того чтобы специалист со стороны смог описать текущую ситуацию собственнику. Иногда очень полезно и важно увидеть себя со стороны. Это способствует объективному пониманию существующих проблем. Более того, хороший специалист может смоделировать несколько вариантов развития бизнеса. В этом случае, собственник может выбрать наиболее приемлемый для себя вариант действий.

2) Обратиться в рекрутинговое агентство. Здесь очень высокую роль играет авторитет и опыт конкретного консультанта, предварительно проведенный им анализ текущей ситуации и пожелания руководителя. Возможно, консультант предложит собственнику вариант, состоящий из ряда проектов по поиску и подбору «срочных специалистов», которые будут работать по срочному договору (6, 12 месяцев), предварительно составив план развития. Так можно привлекать к работе специалистов с различным набором профессиональных компетенций (создание, развитие, удержание, перерождение и т.д.) и последовательно пользоваться их услугами. В этом случае, целесообразно ввести новую штатную единицу – человека (ассистента) нового руководителя, который будет знакомить человека с общим положением дел в организации.

3) Пересмотреть структуру компании. Диверсифицировать весь спектр управленческих функций (функционально или дивизионально) таким образом, чтобы максимально упростить деятельность каждого из руководителей. В этом случае, снижается значимость каждого отдельного руководителя. Его проще заменить, проще проводить ротацию в будущем. Над этими сотрудниками поставить одного руководителя, координирующего их работу, суммирующего решения каждого из них, приводя в движение механизм стратегического планирования и управления.

В случае В:

1) Застраховать риски. Выбрать очередного кандидата и доверить ему полное управление организацией, доверившись своей деловой интуиции, которая, судя по кейсу, раньше не подводила.

2) Продать бизнес.

Каждое из решений требует детального рассмотрения и анализа, имеет свои плюсы и минусы и содержит ряд рисков. Но какой же бизнес без рисков? Для настоящего управления любая проблема – это всегда возможность. А какую сделать ставку – это вопрос сугубо индивидуальный. Но играть все же стоит!

Кейс: Оценка кадрового обеспечения

Предпосылки:

Крупный логистический холдинг. Принадлежность – 100% иностранная госкорпорация. Численность персонала в РФ 7000+ чел. Состоит из ряда компаний с условно единым управлением – стратегия определяется единым центром, обслуживающие подразделения частично централизованны, производственные подразделения централизованы слабо. Сделка по покупке Российской составляющей холдинга в состав международной корпорации недавно закрыта. Due dilligance со стороны покупателя (правительство западного государства в лице своей госкорпорации) проводился компанией из BIG FOUR, аудит процессов в целевом холдинге по закрытию сделки проведен другой компанией из BIG FOUR. Результат и due dillagance и аудита – все отлично, все замечательно. Стоимость аудита и due dilligance исчесляется суммой с 6 нулями красивых нерусских денег.

Задача:

Провести полный настоящий аудит кадрового обеспечения, включая эффективность работы HR-службы.

Имеющие значение факторы:

Разветвленная филиальная сеть, очень широкая география деятельности. Русский менеджмент никаких иллюзий не питает и прекрасно понимает реальную ценность «специалистов» из BIG FOUR, соответственно, не верит в красивые многотомные «исследования» и увлекательные картинки из отчета аудиторов. Покупатели же в полном восторге, наивны до неприличия. Русский менеджмент хочет понимать настоящую картину и запущенность ситуации.

Предложенные решения (очень тезисно и сокращенно):

Оценка компетенции руководства службы персонала

Оценка состояния кадрового делопроизводства

Оценка соблюдения трудового законодательства

Оценка ключевого персонала

Оценка кадровых бизнес-процессов

Оценка состояния охраны труда

Оценка зон риска, связанных с персоналом

Оценка системы оплаты труда

Оценка системы подбора персонала

Оценка системы обучения персонала

Оценка системы работы с рациональными предложениями персонала по вопросам улучшения бизнеса

Оценка системы кадрового резерва

Поиск мест злоупотреблений сотрудниками департамента управления персоналом

Снижение и/или устранение рисков и изложение наших предложений по совершенствованию кадрового обеспечения

Оценка перспектив кадрового обеспечения

Результаты:

1. Оценка компетенции руководства службы персонала показала очень слабую квалификацию и навыки руководства службы персонала. Руководитель службы персонала имеет полиграфическое образование, на предыдущем месте работы носила громкое звание «директор по персоналу», но при этом скрывала тот факт, что численность персонала в ее предыдущей компании составляла меньше 20 человек и она являлась единственным работником, занимающимся кадрами, совмещая это с обязанностями секретаря, переводчика и личного помощника руководителя. Неплохое знание английского языка помогло ей произвести благоприятное впечатление на иностранных собственников, что и явилось причиной назначения на должность. На работе появляется в лучшем случае один день из трех, остальные два дня: ярмарки вакансий, повышение квалификации, продвижение бренда, участие в конкурсах, раздача интервью и пр., пр. (на самом деле, строительство загородного дома).

Вообще, если кто считает, что это только в России делаются карьеры по принципу личной преданности и знакомства – очень глубоко заблуждается. Еле удержали иностранного собственника от назначения начальником автопарка холдинга (более 300 автомобилей: крупнотоннажных тягачей, грузовиков, спец.транспорта, легкового парка) личного водителя главного представителя собственника в России с неполным средним образованием, но зато полным отсутствием какого-либо управленческого опыта или способностей к этому, с неплохим знанием янглийского языка, единственной заслугой которого являлась жизненная позиция по отношению к обслуживаемому лицу — «чего изволите, барин».

2. Оценка состояния кадрового делопроизводства. Как и ожидалось при таком руководстве службой персонала, сами сотрудники департамента по работе с кадрами подбирались по принципу: «лишь бы не умнее начальника». Вменяемые долго не работают, чаще уходят сами, иногда уходят их. Результаты абсолютно закономерны, о чем ниже.

3. Оценка соблюдения трудового законодательства. Полное ощущение того, что трудовое законодательство сотрудники соответствующего департамента узнавали из предписаний государственной инспекции по труду, миграционной службы, прокуратуры, налоговой инспекции и других государственных органов, излишнее общение с которыми было прямым следствием низкой квалификации и игнорирования своих обязанностей сотрудниками департамента по работе с персоналом.

4. Оценка ключевого персонала. На первый взгляд, может сложиться впечатление, что и все руководство холдинга должно быть соответствующего низкого профессионального уровня, однако это не так. Большинство топ-менеджеров холдинга достаточно квалифицированы, обладают необходимыми экспертизами и достаточным опытом. Все просто. Подбор топ-менеджеров осуществлялся (в данном случае – и слава богу) в обход департамента персонала.

5. Оценка кадровых бизнес-процессов. Формализованные бизнес-процессы отсутствуют, работа ведется бессистемно, отрывочно, хаотично. Сотрудники кадрового департамента не знают не только свои задачи, но и параметры оценки их деятельности, их связь с другими подразделениями холдинга, не понимают своего места в бизнесе, что приводит к хаотичному осуществлению ненужных действий без малейшего положительного результата и только ухудшает состояние полного хаоса. Зато они вовремя получают свою зарплату (тем самым обкрадывая и собственников и своих нормальных коллег, приносящих холдингу пользу).

6. Оценка состояния охраны труда. В этой части все более-менее. Что на фоне остального тоже оказалось для нас сюрпризом. И опять же, все просто. Служба охраны труда выведена из состава департамента персонала и передана в собственную управляющую компанию.

7. Оценка зон риска, связанных с персоналом. К сожалению, при сложившейся ситуации о какой-либо кадровой безопасности говорить не приходится. Обоснованные визиты контролирующих и надзорных органов – привычное явление. Регулярные суды с сотрудниками (часто проигрываемые). Не спешите пинать юристов, они не при чем, когда вопрос попадает к ним, они уже, как правило, ничего не могут исправить. Если я сейчас начну расписывать все зоны риска, это займет десятки листов. Нет смысла говорить о каждом конкретном риске. В существующей ситуации исправлять отдельные эпизоды нет ни малейшего смысла, они будут добавляться гораздо быстрее, чем закрываться существующие.

8. Оценка системы оплаты труда. Система, как таковая, отсутствует. Есть штатное расписание с цифрами. Все. Больше нет ничего. Нет никаких политик, никаких предложений, никакой системы, никакой перспективы. Все. Больше нет ничего. Есть штатное расписание, в котором есть твердые цифры… Месяц прошел, сотрудник пришел в бухгалтерию, получил свои 5 рублей и так до следующего месяца. Никакой привязки к результатам труда, производительности, эффективности, пользе для предприятия… Ничего. Совок в худшем смысле слова.

9. Оценка системы подбора персонала. Говорить о системе подбора не приходится. Есть два подразделения, которые никак не связаны и живут каждое своей жизнью. Одно тратит бюджеты на развешивание объявлений в электричках, публикации в СМИ и т.д. с целью нагнать побольше рядового персонала. Успехи, более чем скромные. Вторые надувают щеки и делают вид, что нанимают ценных сотрудников. У них задача противоположная, отбить как можно больше соискателей на средние позиции. Одна из проблем в том, что люди, с которыми работают оба подразделения – одни и те же Часто те, которых по каким-то причинам не взяли на должности грузчиков, разнорабочих, комплектовщиков и т.д. приходят во второе подразделение и устраиваются мастерами участков, начальниками смен и т.д. Дурдом, одним словом. В работе второго подразделения все отягощено еще и наличием, по признанию руководителя, «купленного за большие деньги уникального теста»… Посмотрели мы на этот тест… Либо руководитель получил не менее 90% отката за эту покупку, либо место ей в палате неизлечимо ментально больных…

10. Оценка системы обучения персонала. Ну тут иностранцы могут быть в полном восторге. На стене висит красивый плакат: «наша корпоративная политика». В столе у каждого сотрудника HR есть многотомник «гайдлайнс для персонала». Их никто никогда не открывал, а если и открывал, то в ужасе обратно захлопывал. Разобраться в хитросплетениях бюрократическего языка, не несущего никакой полезной нагрузки не способен никто. Под такие тексты медитировать хорошо. Не отвлекает. Голова остается удивительно чистой и пустой. Может быть им есть и другое ценное применение. Вдруг начнется нашествие зомби и случится полный армагеддец, вот тут они и понадобятся. Они могут гореть и давать много тепла в холодной пещере, где Вы будете пережидать ядерную зиму. Другого применения им мы не придумали, как ни старались, для заворачивания селедки они не подходят, типоргафская краска пачкается.

11. Оценка системы работы с рациональными предложениями персонала. Хм… Ну как Вам сказать… Если вы работник этого холдинга, устали от этого бардака и хотите уволится без всяких бюрократических проволочек – предложите что-нибудь интересное для совершенствования работы компании и вам не придется бегать с обходными листами, стоять в очереди в бухгалтерию, ловить кладовщика чтобы сдать спецодежду, все молниеносно будет сделано за вас, Вам даже на проходной придадут нужное ускорение и направление путем кинематического воздействия сапогом на пятую точку.

12. Оценка финансовой деятельности службы персонала. Вы знаете, гораздо проще провести финансовый аудит общака в колонии или какой-нибудь секте. Тайну своего бюджета HRы отстаивали покруче, чем бойцы советской армии держались в 1942 году за Сталинград. Все-таки мы к нему прорвались. Ну что я могу Вам сказать… мне стало понятно почему глава HR сменила квартиру в Мск. на более престижную, как она купила машину представительского класса, почему она единственный работающий, ну в смысле — «работающий», член своей семьи, отпуска на Карибах, килограммы престижной ювелирки, Вы не маленькие, все поняли.

13. Оценка системы кадрового резерва. Ничего не могу сказать, не смогли оценить, нечего было оценивать.

14. Поиск мест злоупотреблений сотрудниками департамента управления персоналом. Ну как-бы тут все просто. У них одно глобальное место злоупотреблений – место их работы и их должности.

15. Снижение и/или устранение рисков и изложение наших предложений по совершенствованию кадрового обеспечения. Тут все еще проще. Менять все подразделение полностью от начала и до конца, немедленно менять. Лечить невозможно, ампутировать.

16. Оценка перспектив кадрового обеспечения. Строить все с самого начала, благо ломать для этого ничего не нужно, ибо ломать нечего. Расчищать – есть чего, ломать – нечего.

Общие итоги и выводы:

И.В.Сталин говорил – кадры решают все. Раньше я удивлялся, как это соотносится это с другим его утверждением «незаменимых людей у нас нет». В этом случае я кажется понял что он имел в виду. Заменяйте весь кадровый персонал и тогда Ваши кадры могут быть построены таким образом, чтобы они стали действительно полезным ресурсом бизнеса, а не черной дырой для бюджета, кладбищем идей и страшилкой для здравомыслящих сотрудников.

Вопрос задают, как правило, студенты, впервые столкнувшиеся с этим термином. Однако это понятие становится популярным в бизнес-сообществах. Перед тем, как ответить на вопрос о том, что такое кейсы и привести примеры их решения, углубимся в историю происхождения термина.

Появление кейсов

Впервые понятие появилось в еще в 1924 году. Профессоры престижного вуза поняли, что учебники предыдущих лет не способны подготавливать выпускников современных профессий. Методички и пособия, которые актуальны на данный момент времени, еще не созданы, а предыдущие уже устарели. Тогда профессоры и продумали бизнес-кейсы - актуальные задачи современности, которые необходимо было решить выпускникам. Для этого в Гарвард приглашали владельцев бизнеса, которые подробно инструктировали аспирантов. Предприниматели на семинарах рассказывали о реальных проблемах, с которыми их компании сталкивались. После этого аспиранты должны были найти свое решение этих проблем. Особенность такого обучения в том, что правильных ответов нет. Необходимо просто найти оптимальный выход из сложившийся ситуации. Иными словами, решение кейсов каждый выбирает индивидуально.

Новаторство профессоров Гарварда оказалось эффективным. Выпускники уже на выходе фактически имели подобие опыта. Они знали проблемы и задачи успешных компаний, легко могли справляться с поставленными задачами. Фактически решение кейсов студентом давало ему реальную практику в стенах университета. Поэтому с середины двадцатого века этот метод получил распространение по всему миру.

Появление в России

В нашей стране даже с распадом социалистической системы в девяностых годах прошлого века система образования долго существовало по накатанной. Страны уже нет, а учебники СССР есть. Даже учебники по истории КПСС с Лениным на обложках окончательно исчезли только к середине девяностых годов двадцатого века, не говоря уже о других дисциплинах.

И только гг. кейсы по менеджменту стали появляться в ведущих вузах нашей страны. На сегодняшний день этот метод активно развивается в России. Кроме того, открываются тематические кейс-клубы. Особо популярными у школьников и студентов являются клуб МГТУ им. Э. Баумана, центр карьеры НИТУ «МИСиС» и др.

Итак, что такое кейсы? Подробнее перейдем к самому понятию.

Понятие

Кейс (от лат. casus) - необычайная ситуация, проблема, решение которой нельзя найти в учебниках. Более точная интерпретация термина «казус» - проблема, требующая решения, однако в русский язык этот термин пришел из английского, в котором латинское слово casus произносится как «кейс».

Учащимся моделируется проблемная ситуация, которая максимально приближена к реальной, и они должны найти решение. Суть в том, что правильного ответа нет. Есть лишь мнение преподавателей и реальный выход из этой ситуации, если кейс, конечно, был взят из жизни. Оцениваются методы решения, рассуждения, коллективное обсуждение и т.д.

Итак, что такое кейс, мы пояснили, теперь перейдем к целям.

Цели

Несмотря на то что темы кейсов могут отличаться друг от друга, само моделирование, как правило, имеет общие цели:

1. Проверка интеллектуальных и аналитических данных учащихся.
2. Выработка аргументации своей позиции.
3. Выработка устойчивости к стрессовой ситуации.
4. Обучение навыкам тайм-менеджмента.
5. Развитие коммуникационных

Кейсы при собеседовании

Данный метод используют не только в образовательных учреждениях. Сегодня многие фирмы применяют его во время собеседования. С каждым днем работодатель все меньше смотрит на резюме соискателя, на уровень его образования, опыт работы и т.д. Достаточно предложить кандидату на должность несколько кейсов, и о человеке всё становится ясно лучше разных бумажек и рекомендаций.

Конечно, это не значит, что образование и опыт не имеют значение. Без них и вовсе можно не добраться до стадии решения кейса. Однако именно последняя стадия становится решающим фактором при выборе сотрудника. В этом плане выделяется компания Google, которая разрабатывает свои методики по моделированию кейсов. Они индивидуальны для каждой вакансии. Опыт работы, уровень образования не помогут кандидату в том случае, если он не может решать кейсы. А они порою поражают воображение своей обманчивой простотой.

Примеры кейсов

Приведем пример. Компания столкнулась с проблемой эффективности работы сотрудников в отделе продаж. Работают три человека. Первый работает с 70% клиентов, второй - с 20%, а третий - с 10%. При этих показателях выше всех продажи показывает второй, однако он работает только с постоянными клиентами. Третий же, наоборот, работает только с новыми клиентами, тогда как первый работает как с новыми, так и с постоянными. Задача для управляющего - в том, чтобы увеличить план продаж и перераспределить поток клиентов таким образом, чтобы фирма получала максимальную прибыль.

Для решения этой задачи необходимо ответить на следующие вопросы:

• Какие возможности улучшения могут быть в данной ситуации?
• Какие нормативы могут помочь в перспективе улучшить результаты работы каждого продавца и отдела продаж в целом?

Возможно, первый продавец эффективнее всего работает с новыми покупателями, либо с постоянными. Стоит также попробовать поменять местами второго и третьего продавца. Т.е. второй будет работать только с новыми, а третий - только с постоянными. Возможно, у них наступил профессиональный кризис, и нужна смена обстановки.

Второй пример

На должность руководителя отдела по управлению персоналом проводится собеседование. У кандидата обязательно должно быть такое качество, как умение проявлять гибкость и избегать ненужных конфликтов. Предлагается решить следующий кейс: генеральный директор настоял на том, чтобы на фирму взяли дочь влиятельного человека. Предыдущий управляющий дал ей должность секретаря-референта. Сама девушка никак не проявляла себя, с компанией себя не отождествляла и к карьерному росту у неё стремления не было. К этому добавляется отсутствие опыта работы на других предприятиях.

За время работы основными ее навыками стали: прием входящих документов, ведение учетных записей, расфасовка по папкам документации. Через полгода освободилось место ведущего специалиста по документообороту. Генеральный директор настоял на том, чтобы данную должность заняла эта девушка. Однако на предприятии много других сотрудников, которые заслужили повышение. В этой задачи соискателю необходимо сделать выбор: либо идти против генерального руководства, либо работать с недовольным коллективом.

Возможно, кандидат найдет приемлемый вариант как для генерального директора, так и для коллектива. Примеры кейсов не имеют правильных решений. Каждый случай индивидуален.

Существуют не только бизнес-кейсы, но и кейсы в других отраслях: педагогике, медицине, юриспруденции. В каждой профессии можно смоделировать проблемную ситуацию.

Условие кейса

Представьте себе, что вы менеджер по персоналу на ОАО «Сумыхимпром». Вас вызвал к себе Председатель правления (директор предприятия) и сообщил: «Я вижу, что у нас проблемы с персоналом. Сотрудники работают плохо, а вы с ними не справляетесь. Поэтому я хочу сам во всем разобраться. Надо, чтобы вы провели анкетирование всех сотрудников. Выявили их интеллектуальный уровень и лояльность к нашему предприятию. Особенно меня интересуют новички. Результаты анкетирования положите мне на стол, я сам буду принимать решение о том, кто останется на предприятии и на какой должности».

У вас иная точка зрения: с персоналом все в порядке. Вы проводите набор согласно требованиям руководства, новые сотрудники хорошо адаптируются на предприятии. Ваша организация нормально работает, план выполняется. Однако персонал недоволен тем, что Председатель правления принимает решения авторитарно, мнение коллектива ему не интересно. Предложения персонала по улучшению работы предприятия не только не внедряются, но даже не рассматриваются. Работники давно уже решают все производственные вопросы между собой, а директора не воспринимают: соглашаются, слушают, кивают, но руководителем-лидером - не считают. Директор это чувствует и нервничает, не понимая причин.

Со своей стороны вы хорошо осознаете, что директор, получив результаты анкетирования, может принять неэффективные решения, поскольку он не имеет специальных знаний в области подбора и расстановки персонала. А к тестированию по определению интеллекта вы вообще относитесь скептически.

Каковы ваши действия в сложившейся ситуации?

Анализ ситуации кейса

Главная проблема данной ситуации заключается в том, что Председатель правления использует авторитарный тип управления, не имеет специальных знаний в области подбора и расстановки персонала, кроме того директор не осознает всех проблем в коллективе, хотя это чувствует и нервничает.

Безусловно, в сложившейся ситуации необходимо начать диалог с директором, чтобы лучше узнать его позицию и виденье проблемы.

Возможные варианты решения кейса

Для начала диалога с директором можно выбрать следующие варианты:

1. «В компании все в порядке, сотрудники достаточно квалифицированы и лояльны. Поэтому нет необходимости принимать такие меры».

2. «Как же так? Я хорошо работаю и очень стараюсь. Вот посмотрите: и обучение ведем, и аттестация по плану, и показатели эффективности работы персонала в порядке».

3. «Давайте проанализируем ситуацию. Что вы имеете в виду, когда говорите, что у нас "проблемы с персоналом"? Какие именно проблемы? Какие данные и зачем вы хотите получить? Какие проявления лояльности вы желаете видеть у наших сотрудников?».

4. «Вы мне не доверяете? Это же моя работа! И я буду ее проводить в дальнейшем».

Оптимальное решение кейса

По моему мнению, разумно и эффективно будет выбрать 3 вариант, провести разговор с директором следующим образом: «Евгений Васильевич, я согласна с Вами, проблемы есть. Давайте проанализируем ситуацию. Что вы имеете в виду, когда говорите, что у нас «проблемы с персоналом»? Какие именно проблемы? Давайте переведем эти проблемы в задачу. Что Вам не нравится в работе персонала? Как думаете в чем причина? На ваш взгляд как это напрямую зависит от уровня интеллектуального уровня? Какие данные и зачем вы хотите получить? Какие проявления лояльности вы желаете видеть у наших сотрудников?».

Такой подход самый удачный в сложившейся ситуации, потому что он дает возможность начать диалог и лучше узнать позицию начальника (что именно его не устраивает). Но здесь, на мой взгляд, нужно иметь в виду, что директор, работающий в авторитарном режиме, вряд ли резко перестроится на демократический. Но иногда достаточно маленького шажка. Иногда достаточно осознание настоящих причин. И если директор не законченный диктатор, то при таком разговоре может высказать свое мнение, упомянуть лучшие качества работников.

Кроме этого, в ходе разговора с директором стоило бы ненавязчиво поднять проблему «изолированного директора», так как директор, скорее всего, не осознает всех проблем в коллективе, хотя это чувствует и нервничает.

Открыто обвинять директора в применении авторитарного стиля управления нет смысла, так как это может вызвать агрессию у начальника, желание настоять на своем (это также объясняет нецелесообразность выбора 1,2 и 4 вариантов). Кроме того, может возникнуть ситуация перехода удара с сотрудников на менеджера, так как при таком разговоре менеджер акцентирует внимание на себе. Дальше разговор может пойти в направлении менеджера и может оказаться, что и он начальника не устраивает, а причины недовольства так и останутся невыясненными. Стоило бы ненавязчиво объяснить директору причину его изолированности и предложить рассмотреть эту проблему с учетом мнения коллектива.

Можно предложить директору эффективный метод - проведение анонимного анкетирования среди персонала по поводу стиля управления в компании. При разговоре в такой форме, на мой взгляд, удастся найти действительные проблемы в коллективе, найти причины таких проблем и наметить пути их решения.

Если все же директор не согласится с доводами проблемы авторитарного управления и настоит на проведении необходимого ему анкетирования всех сотрудников, моя задача - предложить проверенные методики и постараться не использовать методики, которые будет предлагать директор (поскольку он не имеет специальных знаний в области подбора и расстановки персонала).

В сложившейся ситуации целесообразно будет провести анонимные анкетирования персонала, направленные на: определение лидера в коллективе, оценку морально-психологического климата в коллективе, оценку адаптации молодых сотрудников в коллективе, восприятия персоналом стиля управления в компании. Результат исследований оформлю достаточно объективно и корректно, с нейтральными, наукообразными формулировками (а по условию кейса они, скорее всего, будут в пользу работающего персонала). Результаты анкетирования не стоит просто «положить на стол» директору, а попытаться в режиме ненавязчивого диалога объяснить директору найденные проблемы и предложить возможные пути их решения, и подвести уже во второй раз директора к наличию проблемы авторитарного управления, и как следствие «изолированного» директора. Теперь мнение менеджера по персоналу будет подкреплено и мнением коллектива. Вследствие чего диалог с директором в этот раз будет еще более конструктивным, поможет окончательно определить проблемы в коллективе и наметить пути их решения.

Большинство работодателей осознают важность и значимость капиталовложений в уровень развития своих сотрудников, с целью повышения их профессиональной компетенции.

Развитие ключевых навыков сотрудников позволяет достигнуть больших результатов в основной сфере деятельности компании. Правильная оценка имеющихся личностных и профессиональных характеристик даёт возможность сделать правильный упор на развитие профессионально-пригодных качеств.

Для правильного выявления и оценки имеющихся качеств соискателя на руководящую должность специалист по подбору персонала проводит глубокий анализ имеющихся характеристик.

Качественный отбор кандидатов предусматривает необходимость определить тип ключевой компетенции будущего руководителя в зависимости от вакантной должности.

Например, для руководителя проекта и категории высших руководителей наиболее важными качествами принято считать наличие аналитического и стратегического мышления, знание основ тайм-менеджмента, высокая эффективность и ответственность. Для категории руководителей линейного типа необходимо наличие организаторских способностей, умение правильно расставлять приоритеты в рамках первоочередных задач, делегировать обязанности и наличие чёткой позиции при решении спорных вопросов.

Наиболее часто встречающейся управленческой компетенцией является линейная.

Линейный руководитель – это должностное лицо, назначенное высшим руководством компании для организации и руководства определённым отделом, проектом или подразделением, с целью повышения эффективности компании или достиженииопределённой цели.

Для построения правильной стратегии развития линейной управленческой компетенции специалист по подбору персонала должен определить начальный уровень имеющихся знаний соискателя. Определение данного уровня выражается в умении кандидатом проявлять и рационально использовать необходимые качества. К данным качествам принято относить показатели по шкалам стрессоустойчивости и навыкам делегирования.

Стрессоустойчивость – это психологический термин, характеризующий имеющуюся совокупность врождённых или приобретённых личностных свойств, которые позволяют индивиду быстрее адаптироваться и легче переносить изменяющуюся интеллектуальную, эмоциональную и волевую нагрузку, обусловленную профессиональной деятельностью.

Делегированием принято считать базовый навык руководителя, необходимый для развития подчинённых и повышения эффективности их труда для значимости компании.
Для определения уровня стрессоустойчивости и обладания навыками делегирования будущего линейного руководителя специалист по подбору персонала использует метод кейс-интервью.

Кейс-интервью или кейс-тестингом принято называть внутренние специализированные испытания компании, не связанные с формированием общей оценки квалификации персонала. Подобные испытания принято называть «домашними ситуациями» для будущих кандидатов. Анализируя степень выполнения заявленных испытаний, HR-специалист составляет качественную оценку профессионального «портрета» кандидата и на её основе формирует своё дальнейшее решение.

Использование кейс-тестинга признано эффективным не только для отбора кандидатов на руководящие должности, но также в случае ежегодной аттестации руководящего состава и формировании кадрового резерва компании.

Специалисты по подбору персонала на начальных этапах проводят качественную оценку личностных характеристик кандидата с помощью следующих психологических методик:

— «Перцептивная оценка стрессоустойчивости» (http://www.gurutestov.ru/test/254/);
— «Делегирование полномочий» (http://asus.style.rbc.ru/articles/15).

После проведённого психологического исследования будущему руководителю предлагается ответить на несколько вопросов, находящихся в рамках кейс-интервью компании. Данный перечень вопросов для каждой компании различен и составляется с учётом специфики её деятельности.

В качестве примера можно использовать следующие вопросы для определения управленческой компетенции руководителя:

— «Каковы будут Ваши действия, если к Вам пришёл посетитель/клиент раньше назначенного времени? Обоснуйте свои дальнейшие действия.»
— «Вы ждёте важные звонки от Ваших клиентов/заказчиков. Случается, что Ваши клиенты/заказчики звонят в одно и то же время на разные телефонные номера. Как Вы поступите в данной ситуации?»
— «За выполнение важного для компании проекта Вы назначили ответственным самого квалифицированного, по Вашему мнению, сотрудника. В установленный срок данный сотрудник не предоставил Вамотчёт о проделанной работе, сославшись на личные обстоятельства. Ваши действия?»
— «Вы и другой руководитель отдела получили распоряжение от генерального директора на выполнение определённой задачи. Понадеявшись друг на друга вы её не выполнили. Аргументируйте свои дальнейшие действия в данной ситуации».
— «В вашей компании проводится бесплатное обучение новых сотрудников, с целью повышения их квалификации. После прохождения курса обучения большинство сотрудников с накопленными знаниями и полученными навыками уходят работать в конкурирующие организации. Какими будут Ваши действия по борьбе с кадровой текучкой?»

После проведения всех исследований специалист по подбору персонала выстраивает сводную таблицу, анализируя полученные результаты.

Показателем уровня управленческой компетенции линейного руководителя являются его представление общих функциональных обязанностей.

К данным видам обязанностей относят:

— распределение обязанностей между сотрудниками своего отдела;
— выработка стратегических решений;
— обеспечение эффективного функционирования всех звеньев вверенного подразделения;
— координация действий сотрудников своего отдела;
— составление текущих планов работы отдела;
— умение постановки конкретных задач;
— организация деятельности коллектива;
— мотивирование сотрудников;
— подбор кадрового состава;
— планирование кадрового обеспечения.

Правильный подход к работе и высокая управленческая компетентность линейного руководителя станут хорошей отправной точкой в повышении уровня компании и достижении ей поставленных целей.